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Com relação à nova realidade para o setor de seguros, o relatório apontou as seguintes:

Estratégia: essa nova realidade destacou ainda mais a necessidade de as seguradoras simplificarem, melhorarem, automatizarem e digitalizarem os processos de ponta a ponta. Haverá uma maior percepção da necessidade de transformar digitalmente todo o ecossistema, como forma também de tornar os processos mais simples e ágeis.

Colaboradores: As novas formas de trabalho que as seguradoras e os colaboradores estão vivenciando, provavelmente, vieram para ficar e provocarão uma transformação dos modelos de trabalho. Nesse cenário, é importante assegurar que os profissionais tenham as habilidades e a disposição para embarcar no mundo digital, promovendo o desenvolvimento de habilidades e competências considerando o novo normal.

Estrutura de capital: Necessidade de reforçar a eficiência da estrutura de capital e o monitoramento dos níveis de solvência regulatórios, considerando um cenário de taxas de juros mais baixas e maior volatilidade.

Gestão de riscos: Fortalecer as políticas de gestão de riscos e governança, para responder às incertezas que afetam a volatilidade, juros mais baixos, bem como os riscos relacionados aos ataques cibernéticos, que são acentuados num ambiente externo. Um novo conceito de gerenciamento de exposição de risco de seguro pode ajudar as seguradoras a progredir e planejar quais sinistros são recebidos para oferecer um melhor atendimento aos clientes.

Modelo de negócios: aceleração do processo de transformação digital, aumentando a automação das operações e interações com os clientes. Revisão das estratégias de canais de distribuição para atender a essa demanda. Seguradoras potencialmente passarão a avaliar de forma mais contundente alianças e parcerias com insurtechs por meio das quais os recursos digitais podem ser mais rapidamente incorporados.

Modelo operacional: Foco na eficiência operacional como fator competitivo, tanto na perspectiva de precificação, quanto na rentabilidade. A oportunidade digital para as seguradoras vai além das interações entre clientes e corretores, a nova realidade destacou ainda a necessidade de as seguradoras simplificarem, melhorarem e digitalizarem diversos processos para serem capazes de responder com mais agilidade às demandas do cliente, bem como realinhar sua estrutura de custos.

Mudanças de hábitos dos consumidores: Houve um interesse maior pelos produtos de vida e de saúde, além de seguros residenciais e de riscos cibernéticos, considerando os novos hábitos e a nova realidade experimentada pelos consumidores. Além disso, as preferências dos consumidores por interagir via plataformas digitais também apoiam esta tendência. As seguradoras deverão responder a isso com a criação de novos produtos para atender a esse novo interesse, bem como repensando seu modelo de negócio e operacional para ter capacidade de responder, de forma mais ágil, com produtos personalizados.

“A pesquisa mostrou que o setor de seguros avançou no que diz respeito à retomada de crescimento um ano após o início da pandemia. Na nova realidade, podemos considerar aspectos que estão impulsionando o setor como transformação digital, resiliência, inovação e colaboração”, analisa a sócia líder de seguros da KPMG, Érika Ramos.

Sobre a pesquisa “Tendências e a nova realidade – 1 ano de covid-19”:

O documento da KPMG traz informações relevantes e um balanço sobre como as empresas vêm respondendo aos desdobramentos desde o início da crise. De acordo com a pesquisa, podem ser consideradas em “processo de crescimento”, as indústrias em que os investidores percebem o potencial de liderar e fornecem capital para escalar agressivamente durante a recuperação.

Já no “retorno ao normal”, essas organizações são vistas como essenciais e se recuperarão mais rapidamente à medida que a demanda do consumidor retornar em volumes semelhantes.

No terceiro estágio intitulado no relatório como “transformar para emergir” estão as indústrias e empresas que precisam se transformar para emergir mais fortes e mais alinhados com as mudanças nas prioridades e nos padrões comportamentais dos consumidores. Por fim, “em reiniciar”, essas organizações lutam para se recuperar da covid-19 devido à demanda permanentemente reduzida por ofertas, capital insuficiente para evitar recessão prolongada ou má execução da transformação digital.

“A análise destaca que líderes de diferentes mercados têm buscado enfrentar esse momento com resiliência, informação e planejamento estratégico, de modo a antecipar possíveis entraves e obstáculos e, assim, obter os resultados esperados mesmo em um período complexo e desafiador. O estudo aponta as especificidades dos setores abordados, incluindo as tendências, as medidas que as empresas têm adotado para mitigar os reflexos do atual cenário, os principais desdobramentos observados neste último ano, as lições aprendidas e os riscos inerentes aos mercados”, finaliza o sócio de clientes e mercados da KPMG no Brasil e América do Sul, Jean Paraskevopoulos.

O documento completo está disponível em:
https://home.kpmg/br/pt/home/insights/2021/04/negocios-nova-realidade.html

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Os produtos relacionados à Vida, detentora de 36% do arrecadado e com crescimento constante desde julho de 2020, faturou R$ 3,8 bilhões no segundo mês de 2021, uma variação positiva de 6,8% no comparativo com fevereiro do ano passado. A alta aconteceu devido ao desempenho, principalmente, dos produtos Vida Individual (21,9%), Vida em Grupo (8,2%), Acidentes Pessoais – Coletivo (9,9%) e Prestamista – Coletivo (2,8%). O seguro Auto voltou a ter alta (6%), contabilizando R$ 2,7 bilhões.

Em paralelo, a redução das despesas com sinistros ocorridos contribuiu para os resultados das seguradoras que atuam com esse produto, observado pela melhora da taxa de sinistralidade de 64,3% para 59,4% no comparativo do acumulado do ano (janeiro e fevereiro) de 2020 com 2021, respectivamente.

Como terceiro destaque de fevereiro, o seguro Corporativo de Danos e Responsabilidades (sem Rural, Crédito e Garantia) registou faturamento de R$ 1,9 bilhões, alta de 27,9%. A modalidade teve influência dos produtos Lucros Cessantes (340%) e Petróleo (164,5%). No mesmo segmento, vale ainda destacar a alta de Riscos Cibernéticos (284,6%), reflexo da entrada em vigor da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e do aumento do trabalho remoto. Já os seguros Individual Contra Danos e Rural totalizaram, separadamente, R$ 903 milhões e R$ 465 milhões, altas de 17,8% e 55,1%. O segmento Crédito e Garantia teve R$ 326 milhões de prêmio emitido, o que representa crescimento de 21,3%.

Clique aqui para acessar o Boletim IRB+Mercado.

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Quando faço esta pergunta para empresários e diretores, todos respondem “sim”. É uma rara unanimidade esta afirmação: “Sim, há desperdícios na minha organização”. A diferença não é, portanto, este reconhecimento, mas fazer efetivamente algo que reduza as perdas. Quer saber? Vi poucos fazendo esta “caça ao desperdício” como deve ser feita, muito poucos, raros.

Por que? Parece uma obviedade que o dono, acionista, presidente ou diretor queira e tenha poder para reduzir perdas, então por que não o fazem, pelo menos na intensidade com que deveriam fazer?

A resposta é muito simples: eles não têm método e, muitas vezes, coragem. O método é fundamental para dois pontos: o primeiro é que o corte tenha sentido e seja apenas de gordura e não de músculos. Há custos estratégicos (aqueles relacionados com vendas e operação) e há custos não estratégicos (o resto). Nos custos não estratégicos, meta a faca sem dó nem piedade. Os custos estratégicos (você vai mexer na equipe de vendas, na matéria prima, na fábrica ou na loja) requerem muito mais atenção e cuidados. O segundo ponto do método é a garantia da repetição. O corte de custos não pode ser um evento, um acontecimento eventual, mas precisa tornar-se um processo, algo repetitivo (a velha frase: custo é como unha, precisa ser cortado diariamente).

Além da ausência de método, existe a questão da falta de coragem. Já conheci vários executivos aparentemente destemidos que tremem como vara verde quando o assunto é corte de custos (despesas, investimentos – o nome não importa). Cometem normalmente o erro mais grosseiro: perguntam demais para a equipe. Corte primeiro, pergunte depois. Normalmente uma empresa tem em quantidade DESNECESSÁRIA:

– diretores

– gerentes

– chefes em qualquer outro nível

– conselheiros

– área de escritório

– computadores

– softwares

– material de expediente

– consultorias e assessorias

– fornecedores como agências de viagem, TI, marketing, jurídico, RH etc.

Para despesas com material de expediente, não pergunte e nem mesmo perca tempo aplicando o OBZ: simplesmente estabeleça cotas e CORTE. Você terá uma surpresa agradável: verá como as pessoas se adaptam. O que antes era impensável cortar é cortado do dia para a noite e, dois meses depois, ninguém nem ao menos lembra da causa da necessidade.

Nunca despreze pequenas despesas ou custos, pois ao somá-los, você também surpreender-se-á com o tamanho do rombo.

Revise todos os contratos, não aceite reajustes, não tenha receio de dizer mil vezes a palavra “não” e comece a cortar onde dói menos: nos fornecedores.

Quando o corte virar seu alvo para o pessoal interno, o assunto torna-se mais delicado, mas vá em frente. Analise cada empregado, do office-boy ao presidente e pergunte: pro que ele ou ela deveria ficar na empresa? Realmente qual o retorno que tenho com esta pessoa? Busque evidências e afaste-se furiosamente do subjetivo. Elimine todo tipo de assessores internos. Coloque seu foco nas áreas de apoio prioritariamente.

Analise também todos os investimentos, principalmente aqueles relacionados com TI, RH e Marketing, onde frequentemente há muito subjetivismo nos gastos. Lembre-se: nestes casos, corte primeiro e pergunte depois.

Método e coragem, esta é a receita para um rápido aumento do EBITDA e do lucro líquido. Já fiz isto várias vezes em meus clientes e sempre ganhamos alguns milhões.

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Embarcar nessa onda de bons números é uma oportunidade que os corretores não querem perder. Para conseguirem replicar nos seus próprios resultados o otimismo que ronda o setor, no entanto, os profissionais precisam estar atentos ao processo de venda que adotam ao oferecer apólices a seus clientes. “A rotatividade dos clientes é um dos principais desafios de uma corretora de seguros. Como as coberturas costumam ser parecidas, o preço é um chamariz”, diz Gustavo Paulillo, CEO do Agendor, plataforma de CRM (gestão de relacionamento com clientes) e gestão comercial. “Por isso, a melhor estratégia para fisgar e manter um cliente é o relacionamento”.

Paulillo destaca três maneiras de se preparar para vender mais apólices em 2019. A primeira delas é manter o controle dos contatos dos clientes para que seja possível trabalhar com várias negociações ao mesmo tempo. Algumas podem estar mais avançadas, enquanto em outras os clientes ainda estão apenas conhecendo os produtos. Essa sequência de fases de uma negociação – que começa no instante em que a pessoa tem o primeiro contato com uma marca e se estende até finalizar a compra – é o que se costuma chamar de funil de vendas. “Em todas as etapas – seja no contato inicial, no envio de uma proposta ou no fechamento – o que não pode faltar ao corretor é sensibilidade para entender as necessidades do cliente”, destaca Paulillo.

Ampliar a rede de relacionamentos também é crucial para um corretor de seguros. Existem muitas ferramentas para esse fim: ter um perfil ativo nas redes sociais é uma delas, participar de palestras e eventos é outra. “O ideal é criar uma estratégia para fazer esses movimentos antes de sair distribuindo cartões”, diz Paulillo. É necessário definir qual o perfil das pessoas que o corretor pretende contatar e avaliar criteriosamente os melhores ambientes para encontrá-las. Isso evita o desperdício de tempo e energia. Ter um discurso bem preparado de abordagem e muita disposição para escutar o que as pessoas buscam e quais são suas necessidades também ajuda. É importante ainda, segundo Paulillo, manter registros de todos esses detalhes. Um sistema de gestão de relacionamento com clientes (CRM) pode auxiliar nessa tarefa.

Para ganhar tempo, os corretores também podem se valer de soluções tecnológicas e aplicativos de produtividade, que automatizam e agilizam ações. Elas são aliadas tanto nos processos específicos do setor de seguros – como lembrá-los de renovar as apólices dos clientes antes de vencerem – quanto nos aspectos relacionados à gestão administrativa, financeira ou comercial. Para escolher as melhores opções, vale a pena contatar colegas de mercado e conhecer as experiências deles com diferentes soluções.

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